Arek Cybulski jest szefem agencji Gamfi, która koncentruje się na grywalizowaniu konsumentów i pracowników. Do czego konkretnie można wykorzystać mechanikę znaną z gier komputerowych, ile osób potrzeba do stworzenia pojedynczego projektu i dlaczego to nadal jest innowacja, a nie standard, dowiesz się z poniższego wywiadu!
Od jakiegoś czasu zastanawia mnie to, czy gamifikacja jest dla wszystkich? Bez względu na grupę wiekową targetu?
Arek Cybulski, Gamfi: Wyjdźmy od definicji grywalizacji; to celowa zmiana zachowań ludzi przy pomocy mechanizmów z gier, na przykład komputerowych, po to, by osiągnąć wyznaczony cel. On może być stricte biznesowy w przypadku firm, ale niekoniecznie; projekty gamifikacyjne mogą sprawdzić się równie dobrze w przypadku organizacji pozarządowych.
Odpowiadając na pytanie – nie ma żadnych ograniczeń. Musimy mieć cel, ludzi i procesy, które musimy naprawić. Są jednak problemy, które skuteczniej można rozwiązać innymi metodami, niż grywalizacją. Jeżeli wprowadzamy na rynek produkt żywnościowy skierowany do szerokiej grupy konsumentów, to organizacja platformy w celu wciągnięcia w grę 100 tysięcy klientów będzie bez sensu; lepiej zrobić kampanię w telewizji i dotrzeć do 10 milionów osób.
Z kolei, jeśli mamy dział handlowy złożony raptem z 3 osób, to oczywiście można go zgrywalizować, ale nie ma po co wytaczać „ciężkich dział” w postaci dedykowanej platformy; lepiej zorganizować grę na… tablicy korkowej czy w Excelu.
W Gamfi pracujemy głównie z dużymi firmami i znanymi markami, ponieważ najefektywniejszy zwrot z inwestycji można osiągnąć przy dużej populacji: konsumentów albo pracowników.
Czyli wiek nie stanowi żadnej bariery. Wszyscy dziś rozumieją, „jak grać”?
Zdecydowanie. Grupa docelowa nie determinuje tego, czy wprowadzanie projektów grywalizacyjnych ma sens.
Jasne, wizerunek gracza kojarzy nam się z młodym milenialsem, ale w skali globalnej, przeciętny gracz to gospodyni domowa 45+, mieszkająca w USA i posiadająca kartę kredytową, którą wykorzystuje w mikropłatnościach w grach mobilnych czy na Facebooku.
Po latach pracy nad grywalizacją zauważamy, że wszyscy grają w gry, ale nie wszyscy zdają sobie z tego sprawę! Dla niektórych odpalanie gry na smartfonie w drodze powrotnej z pracy, na 20-30 minut, w ogóle nie kwalifikuje się do „bycia graczem” – a to nieprawda.
A czy masz jakiś przykład zgrywalizowanej grupy docelowej takiej, która nie kojarzy się z typowymi graczami?
Jasne, na przykład platforma dla marki Bonduelle. W ciągu dwunastu miesięcy użytkownicy zdobyli łącznie 19 mln punktów, wykonując ponad 600 tys. zadań. W przeliczeniu na dzienną aktywność daje to ponad 1700 kontaktów z marką. Czas spędzony w aplikacji przez jednego użytkownika wyniósł średnio ponad 21 godzin, co jest rewelacyjnym wynikiem, nieosiągalnym w przypadku innych form aktywizacji klienta.
A coś prostszego: na przykład jak ożywić martwy serwis informacyjny?
Taki, gdzie odwiedzający wpadają i szybko znikają? Właściciel portalu może wprowadzić grywalizację po to, by zatrzymać czytelników, a następnie zaangażować ich w poznanie oferowanych treści.
Od czego powinno się zacząć w takim przypadku?
Możemy nagrodzić wchodzących tak zwanym „welcome bonusem”, czyli przyznać im punkty z samego tylko faktu ich pojawienia się na stronie i…
Ale przecież oni nawet nie wiedzą, że biorą udział w grze!
…I o to chodzi. Choć odwiedzający nawet nie wiedzą, do czego te punkty im się przydadzą, ich mózg reaguje dokładnie tak samo, jak w przypadku gry komputerowej: wykonałeś zadanie, otrzymałeś feedback (w postaci punktów), to zaczynasz się angażować, choćby po to, żeby zorientować się, o co tu w ogóle chodzi.
Okej. Załóżmy teraz, że jestem szefem banku i chciałbym wykorzystać gamifikację do zwiększenia zysków.
Przede wszystkim, musimy zrozumieć, kto w tym banku pracuje i jakie są problemy ze sprzedażą (np. doradca sprzedaje jedynie produkt, o który klient pyta, nie sugerując innych, relewantnych).
To ciekawe, mówisz o zwiększeniu sprzedaży, ale zaczynasz od reorganizacji w samej firmie, a nie koncentrujesz się na aktywizacji samych klientów.
To tylko przykład związany z jednym z wielu problemów z obszaru sprzedaży; ten akurat wiąże się ze zwiększaniem motywacji pracowników.
W Gamfi budujemy mechanizm, który sprawia, że doradcy zapoznają się z produktami, które mogą oferować w konkretnych sytuacjach. Jeśli problem polegał z kolei na tym, że po prostu pracownicy nie zdawali sobie sprawy z takiej możliwości, to wprowadzamy elementy edukujące, ale w taki sposób, by wyraźnie dostrzegli sprzężenie między sukcesem firmy, a osobistym sukcesem.
Czyli?
„Teraz masz prowizję 1000 złotych, a jeżeli uda ci się co trzeci raz sprzedać dodatkowy produkt, to masz 1300 złotych” – bardzo konkretne, wymierne działanie.
Nie wystarczy rozesłać do wszystkich newslettera i poinformować wszystkich o szczegółach programu prowizyjnego?
Szczerze? To prawie nigdy nie działa. Grywalizacja polega na wciągnięciu graczy w rozgrywkę, wdrażamy więc platformę złożoną z zadań. W pierwszym możemy wyjaśnić, jak działają prowizje, w kolejnym wysyłamy do strony informacyjnej, gdzie znajdują się powiązane ze sobą produkty banku. W ostatnim pokazujemy, w jaki sposób owe produkty można polecać.
Opowiedz w takim razie o samym procesie; w jaki sposób Gamfi tworzy grę?
Możemy wyszczególnić pięć podstawowych kroków.
W pierwszym, musimy zdefiniować cele klienta – poprzez brief albo, najlepiej, na spotkaniu warsztatowym. Rozmawiamy nie tylko o samych celach, ale kontekście biznesowym i dotychczasowym rozwoju firmy, by lepiej zrozumieć kulturę organizacji.
W drugim, musimy poznać użytkowników, czyli grupę docelową. Czy mamy do niej docierać jako całości, czy do wybranych segmentów? Jeśli musimy dokonać segmentacji, to na podstawie jakich przesłanek; demograficznych, behawioralnych? W przypadku wdrożeń HR-owych, „mapujemy” hierarchię w firmie.
W trzecim poznajemy aktualne procesy i lokalizujemy problemy, uniemożliwiające osiąganie celów przez przedsiębiorstwo; co grupa robi i co chcielibyśmy, żeby robiła? Które zachowania chcemy wyeliminować, które tylko „wygasić”, a jakie stworzyć?
Dopiero na czwartym etapie projektujemy zmiany zachowań ludzi. To bardzo istotne, żeby konkretne problemy zaadresować grywalizacją w taki sposób, by nie chodziło o „takie tam zbieranie punktów”. Zawsze staramy się dobierać mechanizmy z gier (których, swoją drogą, naliczyliśmy 40; punkty, odznaki, paski postępu, etc.), by realizowały swoje zadanie.
To cztery kroki, a piąty?
Można sobie z niego nie zdawać sprawy, ale jest on nie mniej istotny dla powodzenia każdego projektu: chodzi o obserwację tego, co się dzieje. Jakie działania są najchętniej podejmowane, a jakie najrzadziej? Co można rozwiązać zbyt prosto, a z czym sporo ludzi nie może sobie poradzić? Gra to żywy organizm.
W grach MMOG (Massively Multiplayer Online Game), jak na przykład World of Warcraft czy League of Legends, praca producenta zaczyna się tak naprawdę… po premierze. Dedykowany pracownik firmy jest postacią w grze, która aktywnie animuje rozrywkę. To się dobrze sprawdza, ponieważ ciągły kontakt z graczami i monitorowanie ich zachowań to najlepsza podstawa do ulepszania rozgrywki.
Czy na etapie organizacji projektu i przed rozpoczęciem prac, umawiacie się na osiągnięcie konkretnych celów w ograniczonym okresie czasu?
Tak. Wiedząc, jaki mamy budżet, możemy oszacować, ile osób pozyskamy do grywalizacji, ile i jakich zadań wykona konsument, ile czasu mu to zajmie.
Czyli nie jest to wróżenie z fusów.
Zdecydowanie nie. Z racji zdobytego dotychczas doświadczenia, z bardzo dużym prawdopodobieństwem możemy założyć nawet, jak będzie wyglądał procentowy podział wykonania poszczególnych typów zadań; 10 procent osób obejrzy zadanie video, 10 procent wejdzie na stronę internetową, a 40 procent rozwiąże quizy, dzięki którym dowiemy się, czy konsument faktycznie osiągnął cel.
Jak wiele osób potrzeba do zaplanowania gry?
W tej chwili zatrudniamy ponad 20 osób. Część z nich rozmawia z klientem, mamy oddział designerów (chodzi nie o grafików, tylko o projektantów gier) i IT, który realizuje wdrożenia i rozwija naszą autorską platformę. Mamy także zespół, który po uruchomieniu gry zarządza nią i mobilizuje graczy do osiągnięcia założonych celów.
Na waszej stronie internetowej widać nawet jakiś stream, w którym co chwila pojawiają się informacje o tym, że „ktoś coś tam osiągnął”. Co to jest?
To informacje z wybranych wdrożeń z obszaru marketingu. Widać na żywo to, co się dzieje na naszych platformach grywalizacyjnych, od Elektroluksa po PZU, ale tylko takie, które widać na rynku (z pominięciem projektów wewnętrznych, stricte HR-owych).
Wspominasz o „autorskiej platformie grywalizacyjnej”. Czyli?
Każdy projekt składamy z prekodowanych, uniwersalnych komponentów, w taki sposób, by realizować cele, ale nie ma problemu z tym, by przygotować coś zupełnie na miarę.
I ile czasu trwa takie całościowe, standardowe wdrożenie?
Od miesiąca do trzech, w zależności od stopnia skomplikowania.
Dobrze, wiem już chyba wszystko. Ciekawi mnie jeszcze, jak z Twojej perspektywy wygląda rynek grywalizacji w Polsce? Mam wrażenie, że nadal mamy stosunkowo niewiele przykładów dobrze zaprojektowanych (a nawet jakichkolwiek) gier.
W porównaniu z zachodnimi rynkami jest bardzo słabo. My mamy na swoim koncie 35 projektów, co jest całkiem dobrym wynikiem, ale jeśli spojrzeć na listę 1000 największych polskich przedsiębiorstw, to widać, że jest jeszcze sporo do zrobienia (śmiech).
Z czego to wynika?
Kwestia edukacji. Każda z firm, z którą pracujemy, to zazwyczaj innowator w swoim segmencie rynkowym. Pierwsze nasze wdrożenie zrobiliśmy dla HBO, które słynie z ciągłego poszukiwania nowych sposobów na angażowanie widzów i klientów, a na przykład pierwsze wdrożenie wewnętrzne wykonaliśmy z PZU, które w ostatnim czasie przechodzi bardzo dynamiczne zmiany.
Grywalizacja wciąż jest innowacją, to nie jest standard – ale choćby z tego powodu to nadal może być zaleta. Konsumenci nie są jeszcze znudzeni, a pracownicy są wciąż podatni na mechanikę gier. Warto to wykorzystać!
